原帖由 黑传说 于 2010-5-12 11:29 发表
一、现在很多创业公司，采用双头机制，两个领导人各有所长，相互能力互补，当遇到问题时，根据问题所属专业，扩大某个领导人的投票权，也就是：专业的主要听擅长该领域的。
二、独立创业的，达到稳定的百万规模的时候，一般已经笼聚了一些核心人才，这时，需要考虑给予核心人才以一定的地位，以发挥其更大的优势，促进企业向更大规模发展，因此，也会适当让权。
三、你所说的矩阵结构，一般叫项目小组，项目小组有你所说的优点，但缺点也是可控的，比如，可以通过权益分配方案，来提升其积极性，防止临时组合的想法，并提升该项目群体的凝聚力。
四、信息耗散问题，这个问题确实非常严重，所以，核心人员必须水平较高，否则耗散会很严重，要做到最好能在第一级的时候耗散只有80%。如果公司实在太小，手下水平实在太差，那么老大就要强点，能够随时推出一个demo，有了样子，手下依样画葫图，可以大幅度减少信息耗散，虽然这样累点，但总比人家只干20%好。
五、企业的经理层和中层，可以是企业兴盛的来源，也可以是企业衰败的祸首。以行政为中心，是自己找死，没有哪个企业承受得了行政这种繁文缛节，一般企业会以业务为中心，产品、业务两部门必须在企业中随时处于核心地位，即使是大到上市公司，公司财务部门此时的重要性也提升了，但仍然需要以这两个为中心，否则再好的财务部门也只能做变现操作，而不能创造效益。（这方面可以参考yahoo的历史：现在雅虎还在赚钱，但这不叫赚钱，这叫变现，靠把业务卖了来实现财务式盈利）
一、这还不也一样是老板独裁？没有人是高大全，我之前的创业都是几个人一起搞的，起始资金不需要太多，好处是每方面都能出利润，开始都省下高管工资，都能面面俱全。股东有事也可以让其它人顶上，不至于因为某一原因企业就倒。
遇到问题时，就只是那方面的人纯独裁，当然过程要给其它老板知道。
二、对头，不过这是有几百W规模的时候，就要开始在某些环节找副手或经理了，或者最少要让员工看到自己有上位的可能性。100W资产的规模实在太少，就是你能达到月收10W，利润也不够老板的工资，更不要说请主管了。
三、见10L
四、握个爪。现实中，我对自己及所有有下属的人的最低要求：任何事先自己做一次，修改后再带手下做一次，看着手下自己操作一次。完成后通知财控及质控部门应有效果。大约10次左右跟实操人员讨论改良一次。但这只是下行的，上行的另有一套方法，还有就是同级部门横向的，都展开篇幅就太大了，一般问题出现90%机会都是在横向上。
五、企业兴盛的来源与衰败的祸首。除了外因，我认为主要是框架结构流程的问题。毕竟中层、经理、甚至股东都是可以换的。所以不能说是以行政为中心，但决定生死的却确是以行政为表现的结构流程。一个好的行政部，应该能让企业控制在最少繁文缛节的情况下能有效运作。
做企业的核心你说的也不错，但很容易被误解。应该说核心也不是产品、业务，而是利润项目。产品为核心是80年代的成功例子，业务或说客人营销为核心是90年代成功例子，现在产品、客人竞争利害了，就应该懂得去筛选产品、客人，同时减低自己的成本这样才会有利润。雅虎的例子举得好，这就是现成的一个经营得好看但没有利润的例子。但如果他能不停地开拓新业务，又不停地以高价出售会下蛋的母鸡这也不失为一条路子。
现在的产品、客人竞争都是双向的，同一个零件，市场报价50元，包含15%毛利。你报价40，却包含20%毛利。这就不需要做太狠的营销，产品、业务都是逼着你去上位的。
还有，财务部门不只是产生利润的保证，任一个合格的财务部门应该能直接生产利润。具体内容太多，其中税控应该是比较容易8度到的内容。就是后勤、保安、QC。人员与要求之间的平衡点找得好，这都能间接省￥的。
